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   《致敬杰克·韋爾奇》系列之四——韋爾奇之于GE，是非功過充滿爭議。但對GE而言，韋爾奇留下的遺產(chǎn)究竟是財富還是毒藥？

   GE前CEO，一代管理大師杰克·韋爾奇離世，也不禁讓外界再次感慨巨頭GE的隕落。2001年，在全球經(jīng)濟(jì)衰退的大環(huán)境下，GE的利潤依然高達(dá)141億美元，營業(yè)利潤率從2000年的18.9%提高到19.6%，再創(chuàng)紀(jì)錄。當(dāng)時的CEO韋爾奇，攜著滿身榮耀從GE退休。

   但很快GE就陷入了嚴(yán)重的衰退，昔日的榮耀一去不復(fù)返。一路走來，韋爾奇塑造了GE的文化，改變了美國的商業(yè)格局，卻也留下無數(shù)爭議。在韋爾奇離開GE的這些年里，GE有何變化？他對增長的不懈追求，是否成了給GE后來的困境所埋下的種子？對GE而言，韋爾奇留下的遺產(chǎn)究竟是財富還是毒藥？

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當(dāng)批判成為流行

   耶魯大學(xué)商學(xué)教授杰弗里·索南菲爾德對韋爾奇評價頗高：“他成為了偉大的黃金標(biāo)準(zhǔn)，是工業(yè)想象力的象征?！薄霸趽?dān)任CEO的20年里，他在各個方面都脫穎而出。”但并非所有人對他的評價都是正向。塔克商學(xué)院教授維賈伊?戈文達(dá)拉揚指出：韋爾奇積極地將信息技術(shù)外包給印度公司，雖然在短期內(nèi)節(jié)省了資金，卻犧牲了GE的未來。一位前GE高管也抱怨過:“如果杰克有遠(yuǎn)見，我們本可以做到谷歌或AWS（亞馬遜的云計算服務(wù)部門）所做的事情?！?nbsp;

   GE的衰退，在一定程度上反映出GE長期存在的問題，在韋爾奇退休后集中爆發(fā)。隨著GE業(yè)績不斷下滑，質(zhì)疑和指責(zé)撲面而來。甚至后來，抨擊韋爾奇變成了一種流行，這些批評集中在兩個方面：他的管理實踐并非總是奏效，最終讓多元化的GE瀕臨滅亡。第二項指控是，韋爾奇不可持續(xù)地擴(kuò)張，限制了GE的長期發(fā)展，迫使他的繼任者不斷收縮業(yè)務(wù)。

   但兩種指控都沒有足夠的說服力。每個人都有自己的時代使命，韋爾奇在特定的時間做了需要做的事情，并且效果驚人。因為他的改革和管理，GE成為當(dāng)時世界上最具價值的公司。

   誠然，當(dāng)韋爾奇退休，曾經(jīng)為獲得高利潤而施行的種種舉措，弊端日益顯露。在將接力棒傳給杰夫·伊梅爾特特后的第7年，金融危機(jī)襲來，GE自此一蹶不振。曾經(jīng)引以為傲的多元化經(jīng)營成為包袱，韋爾奇治下的盈利金母雞——“通用金融”一度瀕臨死亡。而剝離了金融后的GE，制造業(yè)也乏善可陳，最終被踢出道指。但因此指責(zé)韋爾奇在20世紀(jì)時所做的管理，只是“為失敗找了一個薄弱的借口”。與其說“GE的失敗在于，用20年為韋爾奇擦屁股”，不如說GE的失敗是因為沒有再找到一位韋爾奇式的傳奇CEO。

   韋爾奇接任GE時，同樣面臨著巨大的挑戰(zhàn)：公司臃腫而僵化，有些部門超過十年未盈利，但來自日本競爭對手威脅越來越大，GE岌岌可危。他在就職演說中表示：希望GE像港口里的快艇一樣“拼命前進(jìn)”，不想看到GE重蹈底特律汽車制造商的覆轍。在他的改造下，GE努力跟上了時代的步伐……

   但遺憾的是，他的繼任者卻沒能讓GE成為“時代的企業(yè)”，繼續(xù)韋爾奇的傳奇。

韋爾奇的繼任者加速了GE衰落

   GE的人才策略一直被追捧，甚至GE一度成為美國“商界的西點軍校”，為眾多500強(qiáng)企業(yè)輸送CEO?！绊f爾奇退休繼任戰(zhàn)”中的三強(qiáng)，勝出的伊梅爾特繼任CEO；角逐失利的鮑勃·納代利在韋爾奇宣布繼承人的10分鐘后就拿到聘書，出任家裝零售巨頭家得寶CEO；另一位吉姆·麥克納尼在得知消息的10天后，被3M公司招募為CEO，并在幾年后執(zhí)掌波音。甚至沒能進(jìn)入候選人列表的高德威，也成為了汽車零部件巨頭TRW的 CEO，幾年后出任了GE一直試圖吞并的另一制造業(yè)巨頭霍尼韋爾的CEO。


   但韋爾奇繼任者的表現(xiàn)，卻令眾人大失所望。韋爾奇在任期即將結(jié)束時，曾說：“我的成功將取決于我的繼任者，在未來20年帶領(lǐng)公司成長的程度。”所以，韋爾奇和董事會歷時6年半細(xì)心甄選，一致認(rèn)為伊梅爾特是繼任CEO的不二人選，可GE在他的手中走向低谷。甚至韋爾奇認(rèn)為自己犯下的最嚴(yán)重錯誤就是——選擇了伊梅爾特作為他的繼任者。

   單從對制造業(yè)的管理能力上來講，伊梅爾特表現(xiàn)的并不差。他通過用成長性行業(yè)置換GE手上的夕陽行業(yè)，不僅在利潤方面補(bǔ)上了去金融化后的窟窿，還為GE留出了成長空間。而且，在伊梅爾特任期內(nèi)，GE一直保持了在制造業(yè)的傳統(tǒng)和優(yōu)勢。

   但伊梅爾特多次失敗的收購，數(shù)次在行業(yè)形勢上“看走眼”，令GE股價一路下跌。雖然“車輪在2017年脫落，但螺母已經(jīng)松動了很長時間”。市場對伊梅爾特的失望情緒不斷積累，在他宣布辭職的當(dāng)天，GE的股票甚至上漲4％。

   所以，如果缺乏韋爾奇因勢利導(dǎo)的創(chuàng)新能力，即便是在他身邊呆了幾十年、成績一直是A+的伊梅爾特，也只能黯然退場。從這一點來看，韋爾奇確實是一代大師。不是因為他開創(chuàng)了萬能好用的管理模式，而是他具備因時而變，充分利用環(huán)境機(jī)遇的能力。

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韋爾奇的精神遺產(chǎn)

   老板們總會面對這樣的現(xiàn)實:在某個時刻，要承擔(dān)后果，為失敗負(fù)責(zé)。但韋爾奇無需為自己的戰(zhàn)略，在數(shù)年后是否仍然奏效負(fù)責(zé)?；o千日紅，股神巴菲特的投資公司在輝煌了幾十年后，也沒有跑贏大盤。面對企業(yè)的生命周期，我們只能遵從，而GE的衰落不過是正常的價值回落。我們要學(xué)習(xí)的，是韋爾奇的戰(zhàn)略思維，而非戰(zhàn)術(shù)手段。


   互聯(lián)網(wǎng)時代，商業(yè)邏輯發(fā)生了巨大變革。當(dāng)數(shù)字化成為每個企業(yè)都邁不過去的門檻，企業(yè)開始突破“規(guī)模瓶頸”時。初出茅廬的大學(xué)肄業(yè)生也能把公司做到萬億美金規(guī)模，而且越大越強(qiáng)。而互聯(lián)網(wǎng)時代的競爭，已經(jīng)變成贏家通吃的零和游戲。行業(yè)老二，尤其是老三非死不可，老大一統(tǒng)江湖，完美驗證了韋爾奇“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略的正確性。

   但韋爾奇的繼任者們無不堅持“數(shù)一數(shù)二”，卻沒能繼續(xù)輝煌，因為時代變了。在韋爾奇的時代，大公司有錢、有資源、有人才，面對小企業(yè)，有壓倒性優(yōu)勢。而得益于互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，中小企業(yè)、草根創(chuàng)業(yè)者，甚至只要有一個顛覆性的點子，都能借助資本，成就一番驚天動地的事業(yè)。環(huán)境變了，人又怎能守舊？

   明智的教師都會提醒學(xué)生不要盲目地追隨，不要有偶像崇拜。明智的領(lǐng)導(dǎo)者都知道，不能照搬現(xiàn)成的管理方法。馬云倡導(dǎo)的價值觀文化；張瑞敏推進(jìn)的海爾內(nèi)部變革；郭廣昌施行的“271管理模式”，都能看到韋爾奇思想的影子。但他們之所以能成功，是因為他們因時而變、因地制宜地改進(jìn)戰(zhàn)術(shù)。

   韋爾奇真正超越時代的秘密武器并非他的管理方法，而是他堅持尋求真理，然后赤誠地行動。而這正是今天的我們，要向韋爾奇學(xué)習(xí)的東西。

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