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   伴隨國(guó)內(nèi)旅游業(yè)的蓬勃發(fā)展，通過(guò)跨界多業(yè)態(tài)發(fā)展、延伸產(chǎn)業(yè)鏈、產(chǎn)品和管理輸出等方式，很多景區(qū)旅游企業(yè)早已從原來(lái)的單一景區(qū)運(yùn)營(yíng)模式發(fā)展為多景區(qū)運(yùn)營(yíng)模式。隨著運(yùn)營(yíng)景區(qū)數(shù)量的增加以及業(yè)務(wù)種類的豐富，對(duì)于多景區(qū)運(yùn)營(yíng)的旅游企業(yè)，企業(yè)發(fā)展和經(jīng)營(yíng)管理中面臨的組織管控問(wèn)題也越來(lái)越具有挑戰(zhàn)性。

 

01
組織管控面臨的主要問(wèn)題

   1.總部功能尚未完全轉(zhuǎn)型，總部?jī)r(jià)值創(chuàng)造能力弱

   多景區(qū)旅游企業(yè)一般從單一景區(qū)旅游企業(yè)發(fā)展起來(lái)，但是總部的功能定位未能根據(jù)多景區(qū)運(yùn)營(yíng)的需求進(jìn)行升級(jí)調(diào)整，依舊保持原單一景區(qū)運(yùn)營(yíng)的功能定位，未能合理下放管控權(quán)限，使得總部陷入到處理日常以及應(yīng)急事務(wù)的漩渦當(dāng)中，真正需要總部實(shí)現(xiàn)的重大決策、頂層設(shè)計(jì)、資源調(diào)配等核心功能弱化，未能有效發(fā)揮總部功能。

 

   2.景區(qū)差異化定位不清晰，不利于發(fā)揮協(xié)同作用

   在多景區(qū)運(yùn)營(yíng)企業(yè)中，不同景區(qū)的發(fā)展定位應(yīng)有所區(qū)別。有的定義為現(xiàn)金流類營(yíng)收產(chǎn)品，有的定義為公司品牌類產(chǎn)品，有的定義為發(fā)展培育類產(chǎn)品，戰(zhàn)略貢獻(xiàn)度不同，需要根據(jù)不同景區(qū)的發(fā)展定位差異化配置資源。但是，很多企業(yè)未能準(zhǔn)確識(shí)別各景區(qū)在公司總體戰(zhàn)略中的位置，資源配置效率不夠高，不同景區(qū)之間協(xié)同發(fā)展效應(yīng)不明顯。

   3.景區(qū)管控模式“一刀切”，不利于不同景區(qū)發(fā)展

   不同景區(qū)的管控方式選擇，需根據(jù)景區(qū)的實(shí)際發(fā)展情況及特點(diǎn)加以區(qū)分，目前很多多景區(qū)運(yùn)營(yíng)企業(yè)采用“一刀切”式的管控模式，集權(quán)放權(quán)程度相同。單一的管控模式不能適用于不同類型、不同成長(zhǎng)階段的景區(qū)，還可能導(dǎo)致景區(qū)運(yùn)營(yíng)管理決策鏈條長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)失控、發(fā)展受限、錯(cuò)過(guò)最佳成長(zhǎng)期等問(wèn)題。

02
組織管控優(yōu)化的主要思路

   1.轉(zhuǎn)變總部功能定位，提高總部?jī)r(jià)值創(chuàng)造能力

   多景區(qū)運(yùn)營(yíng)企業(yè)的總部和下屬景區(qū)都是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和價(jià)值創(chuàng)造的重要主體，總部功能定位決定了總部在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中所能發(fā)揮的作用和價(jià)值，多景區(qū)運(yùn)營(yíng)企業(yè)總部應(yīng)該定位為戰(zhàn)略管理中心、投資管理中心、業(yè)務(wù)孵化中心、運(yùn)營(yíng)服務(wù)中心，方能更好的發(fā)揮總部?jī)r(jià)值。

   戰(zhàn)略管理中心

   一個(gè)多景區(qū)運(yùn)營(yíng)企業(yè)的總部首先應(yīng)該是整個(gè)公司的戰(zhàn)略管理中心，制定整個(gè)公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，并在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下參與制定、審核各景區(qū)產(chǎn)品戰(zhàn)略，牽引公司事業(yè)發(fā)展。同時(shí)對(duì)公司總部及各景區(qū)重大事項(xiàng)進(jìn)行決策，并在戰(zhàn)略決策指導(dǎo)下協(xié)調(diào)整個(gè)公司的資源以支持各景區(qū)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地。

   投資管理中心

   為保障公司景區(qū)投資的安全性以及公司資本的有效利用，多景區(qū)運(yùn)營(yíng)企業(yè)總部應(yīng)具備投融資決策職能及資本調(diào)度職能，主要包括公司層面重大戰(zhàn)略性投資、景區(qū)重要投融資事項(xiàng)決策審核，統(tǒng)一調(diào)配公司資本資金，支撐公司各景區(qū)發(fā)展壯大。

   業(yè)務(wù)孵化中心

   目前，多景區(qū)運(yùn)營(yíng)企業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)張主要有三種增量方式：產(chǎn)品連鎖復(fù)制，如主題公園、主題酒店等連鎖化經(jīng)營(yíng)；多業(yè)態(tài)延伸，如單一景區(qū)延伸主題酒店、餐飲等業(yè)態(tài)；收購(gòu)新業(yè)態(tài)新產(chǎn)品，如自然景觀類景區(qū)企業(yè)收購(gòu)特色小鎮(zhèn)等類似形式。無(wú)論哪種方式都需要總部對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展初建及早期運(yùn)營(yíng)提供相應(yīng)的技術(shù)及資金支持。對(duì)于完全由企業(yè)主創(chuàng)的新產(chǎn)品，無(wú)論是品牌連鎖復(fù)制還是多業(yè)態(tài)延伸，都需要總部具備業(yè)務(wù)孵化功能，完成業(yè)務(wù)前期的策劃、定位、選址等核心功能。

   對(duì)于收購(gòu)新業(yè)態(tài)新產(chǎn)品，需要總部具備前期的培育功能，保障新業(yè)務(wù)符合公司標(biāo)準(zhǔn)并具備基本獨(dú)立運(yùn)營(yíng)能力。

   運(yùn)營(yíng)服務(wù)中心

   為保障多景區(qū)運(yùn)營(yíng)企業(yè)的統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)、各類信息數(shù)據(jù)的有效流通，總部需要具備運(yùn)營(yíng)服務(wù)功能，負(fù)責(zé)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化制定以及各種管理制度、指導(dǎo)意見(jiàn)的統(tǒng)一出口，負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)收集分析、運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化以及制度的輸出，負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化及信息化的統(tǒng)一，提高整體運(yùn)營(yíng)管理效率。

  案例：目前我國(guó)國(guó)內(nèi)主題公園三大集團(tuán)之一的華強(qiáng)方特，率先提出“文化與科技融合”的戰(zhàn)略，打造“創(chuàng)、研、產(chǎn)、銷”一體化的文化科技產(chǎn)業(yè)鏈。發(fā)展戰(zhàn)略在集團(tuán)總部定位及組織架構(gòu)上得到了保障。總部設(shè)立華強(qiáng)方特創(chuàng)意院、華強(qiáng)方特研究院，保證其在“科技”方向上的戰(zhàn)略發(fā)展，同時(shí)總部設(shè)立投資管理中心、產(chǎn)業(yè)發(fā)展中心、信息中心實(shí)現(xiàn)總部投資管理、產(chǎn)品孵化、標(biāo)準(zhǔn)化等功能。

 

   2.差異化管控模式選擇，不同景區(qū)管控量體裁衣

   目前常用的管控模式有操作型管控、戰(zhàn)略型管控和財(cái)務(wù)型管控，多景區(qū)運(yùn)營(yíng)企業(yè)的管控模式不能采用同一種管控模式，需要根據(jù)景區(qū)產(chǎn)品類型相關(guān)度、景區(qū)產(chǎn)品成熟程度等選擇不同的管控模式類型，才能做到有的放矢、運(yùn)營(yíng)效益最大化。

 

   按景區(qū)類型和發(fā)展定位選擇管控模式

   品牌旗艦景區(qū)。多景區(qū)運(yùn)營(yíng)企業(yè)大多會(huì)有自己的品牌旗艦景區(qū)，主要作用是打造企業(yè)品牌形象。這類景區(qū)是企業(yè)的核心產(chǎn)品，自身特色鮮明且代表企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)的利潤(rùn)中心也是企業(yè)資源重點(diǎn)投入產(chǎn)品。品牌旗艦景區(qū)都是企業(yè)一手培育起來(lái)的，從景區(qū)策劃到運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的每一個(gè)細(xì)節(jié)都有非常成熟的經(jīng)驗(yàn)，總部會(huì)掌握豐富全面的資源。對(duì)于品牌旗艦景區(qū)總部需要嚴(yán)格把控景區(qū)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量并及時(shí)了解運(yùn)營(yíng)狀況，從管控模式上一般宜采用操作型管控模式。

   戰(zhàn)略布局景區(qū)。多景區(qū)企業(yè)部分旅游景區(qū)屬于企業(yè)“戰(zhàn)略性”布局產(chǎn)品。景區(qū)本身可能是企業(yè)自有品牌，也可能是收購(gòu)產(chǎn)品，主要目的是實(shí)現(xiàn)景區(qū)業(yè)態(tài)和產(chǎn)品的多樣性，搶占市場(chǎng)空間，拓展發(fā)展空間。這類景區(qū)大部分處于發(fā)展培育期，屬于成本中心或成本中心向利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)化的階段。企業(yè)總部可根據(jù)景區(qū)實(shí)際發(fā)展及其發(fā)展定位選擇操作型管控或戰(zhàn)略型管控。

   托管經(jīng)營(yíng)景區(qū)。依靠企業(yè)較強(qiáng)的景區(qū)經(jīng)營(yíng)管理能力，對(duì)其它景區(qū)進(jìn)行托管。目前常見(jiàn)的托管方式可分為兩種類型。一種是運(yùn)營(yíng)式托管，即企業(yè)派駐管理團(tuán)隊(duì)到托管景區(qū)，主要以深入日常管理實(shí)操的方式對(duì)景區(qū)進(jìn)行管理。這種托管模式下，企業(yè)對(duì)托管景區(qū)是一種單純的管理輸出，不參與景區(qū)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)分紅，主要盈利方式是收取托管費(fèi)用或營(yíng)收獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)，一般會(huì)對(duì)該托管景區(qū)采取財(cái)務(wù)型管控；第二種是經(jīng)營(yíng)式托管，一般企業(yè)會(huì)采用投資或租賃的方式進(jìn)駐托管，參與日常運(yùn)營(yíng)及經(jīng)營(yíng)，分享景區(qū)的經(jīng)濟(jì)收益，為保障投資收益，一般會(huì)對(duì)該托管景區(qū)采取戰(zhàn)略型管控。

   按產(chǎn)品同質(zhì)化程度和資源相關(guān)性選擇管控模式

   對(duì)于多景區(qū)運(yùn)營(yíng)企業(yè)，可以根據(jù)各類景區(qū)與企業(yè)核心景區(qū)的同質(zhì)化程度及資源相關(guān)度將景區(qū)產(chǎn)品分為幾個(gè)梯隊(duì)。

   對(duì)于與核心產(chǎn)景區(qū)同質(zhì)化程度非常高的景區(qū)，例如主題公園類的產(chǎn)品，同一品牌下的主題公園內(nèi)容相差無(wú)幾，即可采用操作性管控，其優(yōu)勢(shì)是可充分利用總部管理資源節(jié)約決策成本，保證產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

   對(duì)于與核心景區(qū)同質(zhì)化弱且資源相關(guān)度比較低的景區(qū)，一般無(wú)法利用總部現(xiàn)有管理資源，操作型管控會(huì)使總部耗費(fèi)過(guò)多的精力導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)效率降低，建議從景區(qū)戰(zhàn)略重要性角度出發(fā)，選擇戰(zhàn)略管控或財(cái)務(wù)型管控模式。

   按產(chǎn)品成熟程度和運(yùn)營(yíng)成熟度選擇管控模式

   新景區(qū)產(chǎn)品的孵化和培育基本在總部完成，總部在景區(qū)發(fā)展初期宜選擇操作性管控，可以充分利用總部現(xiàn)有的資源能力。而且，總部更容易把控景區(qū)產(chǎn)品質(zhì)量，監(jiān)控景區(qū)產(chǎn)品發(fā)展動(dòng)態(tài)并及時(shí)決策，并可在總部層面調(diào)配資源資本扶持新景區(qū)發(fā)展。隨著新景區(qū)產(chǎn)品逐漸成熟，總部可逐步放開(kāi)對(duì)景區(qū)的管控權(quán)限，可根據(jù)景區(qū)的發(fā)展定位選擇戰(zhàn)略型管控模式或財(cái)務(wù)型管控模式。

   除了景區(qū)產(chǎn)品的成熟度，還要考慮景區(qū)產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)成熟度。這里不僅僅指新孵化的景區(qū)產(chǎn)品，還有連鎖復(fù)制的核心品牌景區(qū)產(chǎn)品。例如主題公園類企業(yè)在某個(gè)城市新建一個(gè)同品牌主題公園，由于景區(qū)新上馬，景區(qū)運(yùn)營(yíng)不夠成熟，需要總部投入更多的精力把控運(yùn)營(yíng)質(zhì)量，以達(dá)到企業(yè)對(duì)景區(qū)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的要求，宜采用操作型管控。隨著景區(qū)產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)成熟度不斷提高，可根據(jù)景區(qū)的發(fā)展定位選擇戰(zhàn)略型管控或財(cái)務(wù)型管控。

 

   3.合理劃分權(quán)責(zé)界面，釋放景區(qū)發(fā)展活力

   權(quán)責(zé)界面的劃分是景區(qū)管控落地的載體，即使對(duì)于同一種管控模式，企業(yè)也可根據(jù)實(shí)際管控需要采取不同的權(quán)責(zé)界面劃分。主要根據(jù)多景區(qū)運(yùn)營(yíng)企業(yè)總部的功能定位和景區(qū)管控模式合理劃分權(quán)責(zé)界面。

 

   一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于企業(yè)治理類權(quán)限，如戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算、制度標(biāo)準(zhǔn)化等涉及企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、重大事項(xiàng)決策的權(quán)限，建議收緊管控并劃歸總部相關(guān)部門最終審批并實(shí)時(shí)監(jiān)控糾偏；對(duì)于管理支持類權(quán)限，如財(cái)務(wù)管理、招投標(biāo)管理、行政人力等管理權(quán)限，總部宜抓大放小，采取“限額”管理方式管控核心內(nèi)容，下放非核心事項(xiàng)決策權(quán)限、提高決策速度；涉及具體操作型事物的日常業(yè)務(wù)操作類權(quán)限，一般可選擇下放至分/子公司，采取操作型管控的分/子公司，該類權(quán)限可根據(jù)實(shí)際管理需要設(shè)置報(bào)備事項(xiàng)。

   現(xiàn)以某大型國(guó)有旅游產(chǎn)業(yè)集團(tuán)為例（以下稱A集團(tuán)），具體討論不同管控模式下各類權(quán)限的權(quán)責(zé)劃分。A集團(tuán)核心業(yè)務(wù)包括：景區(qū)開(kāi)發(fā)、酒店、餐飲等，集團(tuán)旗下共有14個(gè)分/子公司。根據(jù)不同產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)定位，集團(tuán)對(duì)下屬單位分別采取操作型管控、戰(zhàn)略型管控及財(cái)務(wù)型管控三種方式。

   從權(quán)限類別的維度看，對(duì)于戰(zhàn)略管理類、投資類、資金/預(yù)算類、制度標(biāo)準(zhǔn)化類權(quán)限總體是收緊管控權(quán)，由總部最終審批。其中，部分具體事項(xiàng)選擇分類或限額的方式下放管理權(quán)限。對(duì)于財(cái)務(wù)、人力等日常管理類權(quán)限，總部主要抓核心業(yè)務(wù)及核心人員管理，將相關(guān)事項(xiàng)集權(quán)到總部審批，其余事項(xiàng)根據(jù)管控類型下放至下屬單位。日常操作類，總部抓標(biāo)準(zhǔn)化、體系化及平臺(tái)化建設(shè)類的事項(xiàng)，將相關(guān)事項(xiàng)集權(quán)至總部審批，其余具體事項(xiàng)下放至下屬單位審批。

   從管控模式的維度來(lái)看，采用操作型管控的下屬單位80%的事項(xiàng)集中至總部最終審批，部分具體操作采用分類或限額的方式下放至下屬單位審批；采用戰(zhàn)略型管控的下屬單位經(jīng)營(yíng)管理主要核心事項(xiàng)集中至總部最終審批，具體操作事項(xiàng)一般下放至下屬單位審批，部分涉及總部?jī)?nèi)容的事項(xiàng)上升至總部最終審批；采用財(cái)務(wù)型管控的下屬單位相較其他兩類管控模式下的下屬單位，其自主審批事項(xiàng)的范圍更寬泛，尤其是在投資類事項(xiàng)其自主審批權(quán)限更大。

   隨著旅游行業(yè)和自身業(yè)務(wù)的發(fā)展，未來(lái)大部分景區(qū)旅游企業(yè)將會(huì)逐步邁向多業(yè)態(tài)、跨區(qū)域發(fā)展，組織管控能力提升將是第一道門檻。及時(shí)轉(zhuǎn)型總部功能定位，明確各景區(qū)發(fā)展定位并匹配合適的管控模式，合理劃分總部和景區(qū)權(quán)責(zé)界面，將為多景區(qū)企業(yè)發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的組織管控支撐。

 

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