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   杰克?韋爾奇是20世紀(jì)當(dāng)之無愧的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者。在他眼里，領(lǐng)導(dǎo)是世界上最為簡單的職業(yè)。他說：“多數(shù)全球性業(yè)務(wù)只有三到四個關(guān)鍵性競爭對手，你了解它們的情況。對于一項業(yè)務(wù)你沒有太多的事情可做，情況并不像要你在2000個選項中進(jìn)行選擇那么復(fù)雜。”

   他認(rèn)為通過構(gòu)造一幅前景去領(lǐng)導(dǎo)，然后確信你的員工會圍繞那幅前景去努力工作，這就是領(lǐng)導(dǎo)的全部，經(jīng)營并不真的那么復(fù)雜。那么，領(lǐng)導(dǎo)者的工作到底是什么？

   領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)其實很簡單，成為一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，你只需做好這4件事：

   設(shè)立一個遠(yuǎn)景目標(biāo)，畫一幅未來的藍(lán)圖。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作便是制定公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃。

   建立一個遠(yuǎn)景，然后鼓勵人們圍繞這個遠(yuǎn)景努力。

   領(lǐng)導(dǎo)者需要制定出一張清晰的藍(lán)圖——不管怎樣，它是遠(yuǎn)景。遠(yuǎn)景幫助員工了解成品是什么樣子，遠(yuǎn)景代表行為的畫像，當(dāng)我們知道畫像完成時是什么樣子，我們便能更清楚地了解我們需要什么。當(dāng)我們面臨決策和行動選擇時，就能為完成畫像作出貢獻(xiàn)。我們的每個行動都代表著一枝畫筆，為創(chuàng)建遠(yuǎn)景添上一筆色彩。

   除了創(chuàng)建遠(yuǎn)景外，你還得清楚地表達(dá)你的遠(yuǎn)景。表達(dá)是簡單的，但卻能引起大家的關(guān)注。你提出的每一個設(shè)想必須能很容易地向陌生人解釋明白，如果僅僅是行業(yè)愛好者才能夠理解清楚，那么你就是在吹牛。

   帶領(lǐng)下屬了解你的遠(yuǎn)景，并為這個遠(yuǎn)景努力。

   團(tuán)隊內(nèi)部的相互依賴性是現(xiàn)代組織的中心特點，沒有人能夠絕對地單獨(dú)行動。在這樣的組織中，除非眾多個體團(tuán)結(jié)一致地朝同一目標(biāo)前進(jìn)，否則將通通失敗。對于那些過多地接受管理教育而較少受到領(lǐng)導(dǎo)教育的首席執(zhí)行官而言，促使人們朝著同一個目標(biāo)前進(jìn)是一個組織問題。然而，事實上，他們所需要的不是組織雇員，他們需要的是與眾人結(jié)盟。

   需要破除的另一個管理迷信：組織有一個強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者就足夠了。組織的發(fā)展不只是提拔一個具有領(lǐng)導(dǎo)魅力的領(lǐng)導(dǎo)者，還必須組建一支強(qiáng)大的、多元化的團(tuán)隊，一支能夠驅(qū)動變革的團(tuán)隊，這一個團(tuán)隊中的所有人都是領(lǐng)導(dǎo)者。一個人，即使再有領(lǐng)導(dǎo)魅力，也沒有辦法以一己之力完成所有的事。

   這并不是說會有60個或600個人去扮演總裁的角色。這表示，無論他們擔(dān)任什么職務(wù)，都不會再去按照別人的規(guī)定做，而是要去了解明天應(yīng)該做些什么。向小功能單位、小部門或者小辦公室清楚地表述出公司的遠(yuǎn)景，并且教導(dǎo)相關(guān)人員具體實施與執(zhí)行。接下來就是要創(chuàng)造出一種能夠進(jìn)行充分授權(quán)的環(huán)境，不僅要在短期內(nèi)產(chǎn)生效果，還要創(chuàng)造美好的未來。

   你必須信任他們，授權(quán)給他們，而且要讓他們明白你的目標(biāo)，給他們提供足夠而確切的信息。

   表達(dá)遠(yuǎn)景不只是一些文字，而是指作為領(lǐng)導(dǎo)者要時時刻刻生活在遠(yuǎn)景中，向組織的每一個人進(jìn)行授權(quán)，使他們在實際工作中履行和實施遠(yuǎn)景。

   創(chuàng)建一個團(tuán)隊，也并不意味著你要去管理他們。最好的方法是讓他們自我管理。但是，你得支持他們的工作。因此，你接下來的工作是授權(quán)和溝通。

   員工都具有很好的天賦、極高的才能、豐富的智慧和創(chuàng)造力，但大都沒有得到利用。如果能把員工調(diào)動起來，努力完成共同的使命，就能把他們擰成一團(tuán)。員工個人的目標(biāo)、使命與企業(yè)組織相一致時，員工中就會形成巨大的凝聚力。這星星之火會燃起員工的潛在能量，促使他們做該做的事，堅持企業(yè)上下一致認(rèn)可的原則去實現(xiàn)共同的價值。

   為使我們的遠(yuǎn)景成為現(xiàn)實，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)不僅愿意放棄日常的決策行為，并且確保合適層次上的合適人員能得到所有信息，進(jìn)行有效決策。

   你得相信偉大的領(lǐng)導(dǎo)者杰克?韋爾奇所說的：“經(jīng)理了解的情況比他的下屬職員要多一點，這種舊觀念是不正確的。領(lǐng)導(dǎo)與員工共享信息，以使每位成員都了解遠(yuǎn)景并向著成功努力。這就是溝通的全部。管理現(xiàn)代公司的中心就是溝通。”

   有了愿景、團(tuán)隊，還需要激起員工的工作熱情。如果你不對你的團(tuán)隊進(jìn)行激勵，沒有人會愿意替你賣命。

   員工是唯一能通過自己的有所為、有所不為來扭轉(zhuǎn)公司大船航向的人。

   你做了上面所說的三件事后，依然不夠，你得讓你的員工愿意為你工作。如果你不采取一些措施，他們是不會白白地為你工作的。他們需要獎勵、認(rèn)可、舒適的工作環(huán)境等，但這些都只是傳統(tǒng)的激勵工作。

   我們的時代已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。人們的工作穩(wěn)定性降低，安全感下降了，知識型員工不斷增加，這些變化都需要領(lǐng)導(dǎo)者采取新的激勵工具。

   作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，不只要有遠(yuǎn)見，能夠建立一個遠(yuǎn)景，而且要能夠授權(quán)給組織中的每一個人，要不斷提醒大家重點是什么，并開創(chuàng)一種能夠得到大家認(rèn)同的環(huán)境。